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MODELOS DE NEGOCIO

Todas las empresas cuentan con un modelo de negocio pero cada líder tiene una opinión diferente acerca de lo que es un modelo de negocio.

Def. Un modelo de negocio es la forma en que una empresa crea valor para sus clientes, cómo ese valor es entregado a los clientes y cómo las ganancias son capturadas por la empresa.

La investigación enfocada hacia modelos de negocio creció en los últimos años. En 1995 tan sólo se publicaron 50 artículos, mientras que en el 2009 hubo 1203 artículos. Algunos académicos dicen que ello se debe al aumento del uso de Internet y creemos que es cierto. La tecnología ahora permite a las empresas crear y capturar valor en diversas formas que antes no era posible, los clientes ahora son más receptivos a nuevos modelos de negocio que efectivamente crean un mercado para la innovación.

Los modelos de negocio son generalmente empleados para tratar de abordar o explicar tres fenómenos;

  1. Comercio electrónico y el uso de información tecnológica en organizaciones
  2. Cuestiones estratégicas, tales como creación de valor, ventaja competitiva y rendimiento de la empresa
  3. Innovación y gestión tecnológica

Figura 1. Muestra cómo el modelo de negocio se relaciona a otras formas de describir los negocios.






 
Más alla del negocio central

Proteger el negocio central es esencial, sin embargo a veces un cambio en el modelo de negocio es requerido para lograrlo. Para crecer, las firmas generalmente suelen decidir en movimientos adyacentes. Los movimientos de adyacencia son normalmente definidos como oportunidades para atender a clientes nuevos o ya existentes en diversas formas usando el modelo de negocio actual de la empresa. Esta es una forma de bajo riesgo para aumentar los ingresos, pero la desventaja es que ofrece muy poca protección hacia la competencia más innovadora.

Las empresas más inteligentes que se mueven a mercados adyacentes a menudo emplean un modelo de negocio diferente para generar un mayor crecimiento. Este tipo de movimientos pueden ser identificados como ensayos de lo que podría ser una estrategia más fundamental a largo plazo. En este sentido, la proximidad con la innovación del modelo de negocio debe ser visto como un buen indicador  de cómo la competencia se está moviendo en su mercado.

Para empresas que buscan expandirse hacia mercados internacionales, una forma de asegurar el éxito es por medio del modelo de negocio adecuado en lugar de simplemente traspasar el modelo original.

Figura 2. Muestra cómo las empresas se alejan del negocio principal


 

Evitando la mercantilización


La teoría empresarial establece que todas las empresas eventualmente perderán su posición competitiva debido a la interrupción por parte de firmas más ágiles en el mercado. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las firmas establecidas sean incapaces de reaccionar rápidamente. Skype es un ejemplo de ello.

Los productos y servicios tienden a mercantilizarse a lo largo del tiempo mientras el conocimiento y el entendimiento evolucionan y los productos tienden a perder su originalidad. El aumento de competencia aumenta y lleva a la mercantilización reduciendo las ganancias y eventualmente conduciendo a casualidades a menos que nuevos productos sean generados. Mientras los mercados se desarrollan, las empresas suelen competir añadiendo características, después añaden fiabilidad, después conveniencia, en última instancia mientras la mercantilización se va estableciendo, se compite en precio.

El desarrollo de un nuevo modelo de negocio es una forma de evitar esta situación. El empaque de un producto con nueva tecnología no necesariamente garantiza éxito. Por el contrario, puede ser mejor implementar un nuevo modelo de negocio para ofrecer una propuesta de valor para el cliente, el crecimiento del negocio y las ganancias. Los clientes desean ser atendidos de diferentes maneras, tal vez a un menor costo, con mayor comodidad o añadiendo valores sociales.
 

EXAMPLES


Ejemplo de empresas con modelos de negocio exitosos a través del tiempo

 
ESTRUCTURA DEL MAPA DE MODELO DE NEGOCIOS

La estructura de modelo de negocios es utilizada por IIG en el concepto de diseño de una empresa. Se compone de nueve bloques separados que se interrelacionan para crear un sistema de modelo de negocios.

 

Modelos de Negocio vistos desde la perspectiva de destacados académicos

Modelos de Negocio vistos desde la perspectiva de destacados académicos

La esencia de la asociación entre el diseño del modelo de negocio y el rendimiento de la firma puede ser analizado viendo dos efectos distintos: el potencial de creación de valor total del diseño de modelo de negocio y la capacidad de las empresas para apropiarse de ese valor.  Se identifican dos temas de diseño  de la cual el modelo de negocio puede ser preparado: la eficiencia y la novedad. En su trabajo empírico, Zott y Amit ven el modelo de negocio como una variable independiente, y lo vinculan a los resultados empresariales, moderada por el entorno.

  1. Los modelos de negocio que enfatizan la novedad y que junto con diferenciación o costos líderes tienen un impacto positivo en el desempeño de la empresa.
  2. Modelos de negocio centrados en la novedad junto con una pronta entrada al mercado tienen un impacto positivo en el rendimiento.

El modelo de negocio representa una potencial fuente de ventaja competitiva. La novedad representada por nuevos modelos efectivos resulta en un valor superior de creación. ( Morris el al)

IBM (2007) observó la relación entre innovación de modelos de negocio y el rendimiento de las empresas. Identificaron tres tipos de innovación de modelos de negocio, es decir;

  1. Modelos industriales ( innovaciones en las cadenas de suministro)
  2. Modelos de ganancia ( innovaciones en la forma en que las empresas generan valor)
  3. Modelos de empresa ( innovaciones en el papel de estructura que una empresa juega en nuevas o cadenas de valor ya existentes)

Se presentaron dos conclusiones principales;

  1. Cada tipo de innovación de modelo de negocio puede generar éxito
  2. La innovación en los modelos de empresa que se enfocan en colaboraciones externas y asociaciones es particularmente efectiva en empresas con antigüedad

Empresas que abordan la misma necesidad del cliente y llevan similares estrategias de negocio pueden tener diferentes modelos de negocio; el diseño de modelos de negocio y la estrategia de mercado-producto son complementos, no sustitutos. (Zott & Amit).

Dos factores principales de diferenciación parecen haber capturado la atención de estudiosos. El primero es el énfasis de la estrategia en referencia a la competencia, mientras el modelo de negocio se centra en la cooperación, colaboraciones, y creación de un valor común. En general, la estrategia de negocio de una empresa se preocupa más en la captura de valor y la ventaja competitiva que en la creación de valor, mientras que los modelos de negocio se preocupan por la creación sustentable de valor capturando valor y apropriación. (Makinen & Seppanen)

El segundo factor de interés para los estudiosos de administración es el enfoque del modelo de negocio sobre la propuesta de valor y el énfasis generalizado en el papel del cliente, el cual es poco mencionado en los estudios estratégicos.
Este análisis pone de manifiesto un fuerte consenso en que el modelo de negocio gira en torno al concepto general de creación de valor (centrada en el cliente). A pesar de las diferencias conceptuales entre los modelos de negocio y los aspectos particulares de la estrategia de la empresa, recientemente los investigadores han enfatizado en que el modelo de negocios puede desempeñar un papel importante para la estrategia. De acuerdo con Richardson (2008), el modelo de negocio explica cómo las actividades de la empresa trabajan en conjunto para ejecutar su estrategia, uniendo la formulación de estrategias e implementación.

Un modelo de negocio puede ser una fuente de ventaja competitiva, ya que hace hincapié en la importancia de las actividades centradas en las necesidades del cliente, una perspectiva poco usada en la literatura de estrategia.

El aumento de los costos de I+D junto con ciclos de vida cada vez más cortos significa que las empresas ya no pueden tan sólo depender de tecnologías de gran magnitud para tener ganancias satisfactorias.
Un buen modelo de negocio será superior a cualquier idea o tecnología (Chesbrough 2007)

Recientemente Chesbrough ( 2010) analizó a mayor detalle las barreras a la innovación en modelos de negocios en empresas ya existentes, sugiriendo dos tipos de barreras;

  • La primera señala la configuración de los activos. Las barreras existen en término de conflictos con activos existentes y modelos de negocio ( i.e la inercia surge debido a la complejidad requerida para la reconfiguración de activos y procesos operacionales).
  • La segunda barrera es cognoscitiva. Se manifiesta por la incapacidad de los directivos quienes han estado operando dentro de los límites de un modelo de negocio para entender el potencial de valor de las tecnologías e ideas que no encajan con el actual modelo de negocio.

¿Cómo pueden los directivos vencer estas barreras?

Podrían, por ejemplo, construir mapas de modelos de negocio para aclarar su proceso; después los mapas se convierten en una fuente de experimentos que les permite considerar alternativas. En el mismo sentido, algunos académicos sostuvieron que el modelo de negocio se concreta a través de un proceso de descubrimiento impulsado por la experimentación (McGrath 2010). Hayasi (2009)señala que algunas empresas necesitan experimentar para así “encontrar” el modelo de negocio adecuado. Necesitan una cultura que motive a los empleados a investigar un gran número de preguntas de tipo “que si / y si”.

Se requiere un programa de liderazgo específico para la renovación del modelo de negocio. A fin de superar la rigidez que acompaña los modelos de negocio ya establecidos, Doz & Kosonen (2010) proponen que las empresas sean más ágiles lo cual puede lograrse mediante el desarrollo de tres capacidades; sensibilidad estratégica, liderazgo de unidad y flexibilidad de recursos. Señalan la importancia del equipo de la alta dirección para lograr el compromiso colectivo de tomar los riesgos necesarios para incursionar en nuevos modelos de negocio y abandonar los modelos de negocio antiguos.

La lógica central de un modelo de negocio gira en torno a los ingresos y costos de la empresa, su propuesta de valor hacia el cliente y los mecanismos para capturar valor. Estas cuestiones han sido tradicionalmente olvidadas en la teoría económica, en los estudios organizacionales y estratégicos, y en la ciencia de comercialización (Teece 2010). Así, el modelo de negocio puede ser un vehículo para la innovación, así como una fuente de innovación.

 
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